18 марта 2021 г.
Автор: Morgan Housel
Перевод: pfa.kz
Некоторые вещи хорошо масштабируются. Удвойте их размер, и вы получите вдвое больше (или еще больше). В остальном этого не происходит, и, о Боже мой, это важно знать, что есть что.
Позвольте мне рассказать вам о Роберте Уодлоу. Он был огромным, самым крупным человеком из когда-либо известных.
Аномалия гипофиза бомбардировала тело Уодлоу гормоном роста, что привело к ошеломляющим размерам. Он был шести футов ростом в семь лет, семи футов ростом к 11 годам, а когда он умер в возрасте 22 лет (2 метра 72 сантиметра), он был на дюйм меньше девяти футов, весил 500 фунтов (почти 200 кг) и носил обувь 37-го (75-го) размера. Его рука была шириной в фут.
Он был тем, кого вымышленные истории изображали как сверхчеловеческого спортсмена, способного бегать быстрее, выше прыгать, поднимать больший вес и сокрушать больше плохих парней, чем любой нормальный человек. Как настоящий Пол Баньян.
Но это было совсем не про жизнь Уодлоу.
Ему требовались стальные скобы для ног, чтобы стоять, и трость, чтобы ходить. Его походка была не более чем хромотой, требующей огромных усилий. На тех немногих видео, где есть Уодлоу, запечатлен мужчина, движения которого натянуты и неуклюжи. Его редко видели стоящим в одиночестве, и обычно он опирался на стену для поддержки. На его ноги оказывалось такое давление, что ближе к концу жизни он почти не чувствовал ног ниже колен. Если бы Уодлоу жил дольше и продолжал расти, обычная ходьба могла бы сломать кости ног. То, что на самом деле убило его, было почти таким же мрачным: у Уодлоу было высокое кровяное давление в ногах из-за того, что его сердце напрягалось по всему его огромному телу, что вызвало язву, которая привела к смертельной инфекции.
Вы не можете утроить рост человека и ожидать в три раза большей производительности - механика так не работает. У огромных животных обычно короткие приземистые ноги (носороги) или очень длинные ноги относительно туловища (жирафы). Уодлоу стал слишком большим, учитывая структуру человеческого тела. Есть пределы масштабирования.
Биолог Дж. Б. С. Холдейн, писавший до Уодлоу, однажды показал, ко многим вещам применима эта проблема масштабирования.
Блоха может подпрыгнуть на два фута в воздухе, атлетичный человек - около пяти. Но если бы блоха была размером с человека, она не смогла бы прыгнуть на тысячи футов – не позволил бы масштаб. Сопротивление воздуха было бы намного больше для гигантской блохи, а количество энергии, необходимое для прыжка на заданную высоту, пропорционально весу. Холдейн предположил, что если бы блоха была в 1000 раз больше своего обычного размера, ее прыжок мог бы увеличиться только с двух до шести футов (в три раза).
Посмотрите вокруг, и эта концепция везде, во всех направлениях. Холдейн писал:
Мужчина, выходящий из ванны, несет на себе водяную пленку толщиной около одной пятидесятой дюйма. Вес такой пленки примерно фунт. Мокрая мышь должна нести воду под собственным весом. Мокрая муха должна поднимать вес, во много раз превышающий ее собственный, и, как всем известно, муха, однажды намоченная водой или любой другой жидкостью, действительно находится в очень затруднительном положении.
Глаза похожи. Зрение возникает, когда свет попадает на трубочки и колбочки в задней части ваших глаз. Стержни и конусы имеют диаметр примерно со световую волну. Они не могут быть меньше, потому что изображение не может быть определено в единицах меньших, чем световая волна, или больше, поскольку детализация уменьшится. Животные с крошечными глазами, такие как мыши, как правило, плохо видят из-за трубочек и колбочек того же размера, что и наши, только их меньше. Затем, сверх определенного размера, прирост уменьшается. Африканский слон весит 14 000 фунтов, а его глаза имеют ширину 3,5 сантиметра. Взрослый человек может весить одну сотую, а его глаза… 3 сантиметра в ширину.
«Для каждого вида животных существует наиболее удобный размер, и изменение размера неизбежно влечет за собой изменение формы», - писал Холдейн.
Самый удобный размер .
Правильное состояние, при котором все работает хорошо, но ломается, когда вы пытаетесь масштабировать их до другого размера или скорости.
Что, конечно, относится и к бизнесу, и к инвестированию.
Подводя итоги истории инвестирования, можно сказать, что в долгосрочной перспективе акции приносят целое состояние, но требуют штрафных санкций, если вы пытаетесь получить деньги раньше.
Практически все инвестиционные ошибки кроются в людях, которые смотрят на долгосрочную рыночную доходность и говорят: «Это хорошо, но могу ли я получить все это быстрее?»
Вот как часто рынок дает положительную доходность в зависимости от периода владения.
Можно подумать об этой диаграмме, что существует «наиболее удобный» временной горизонт для инвестирования - вероятно, около десяти лет. Это период, когда рынки почти всегда награждают ваше терпение. Чем больше сжимается ваш временной горизонт, тем больше вы полагаетесь на удачу и искушаете гибель.
Спуститесь по списку инвестиционных промахов, и я говорю вам, что не менее 90% из них вызваны инвесторами, пытающимися сжать этот естественный, «самый удобный» временной горизонт.
То же самое происходит с компаниями.
В 1994 году у Starbucks было 425 магазинов, это в 23-й год существования. В 1999 году было открыто 625 новых магазинов. К 2007 году он открывал по 3 500 магазинов в год – новый магазин открывался каждые 90 минут.
Одно вело к другому. Необходимость достичь целей роста в конечном итоге вытеснила рациональный анализ. Примеры насыщения Starbucks превратились в шутку . Рост продаж в одних и тех же магазинах упал вдвое из-за бума в остальной части экономики.
В 2007 году Ховард Шульц (СЕО Starbucks) писал высшему руководству: «Чтобы перейти от менее 1000 магазинов к 13000, нам пришлось принять ряд решений, которые, оглядываясь назад, привели к ослаблению опыта Starbucks». В 2008 году Starbucks закрыла 600 магазинов и уволила 12 000 сотрудников. Его акции упали на 73%, что было ужасно даже по меркам 2008 года.
Шульц написал в своей книге 2011 года « Вперед» : «Рост, как мы теперь слишком хорошо знаем, - это не стратегия. Это тактика. И когда недисциплинированный рост стал стратегией, мы заблудились».
Для Starbucks был самый удобный размер – он подходит для любого бизнеса. Пройдите мимо этого, и вы поймете, что выручка может увеличиваться, но разочарованные клиенты растут быстрее, точно так же, как Роберт Уодлоу – он стал гигантом, но чтобы сделать шаг, ему требовалось слишком много усилий.
(Как сообщается, Шульц однажды сказал бывшему генеральному директору WeWork Адаму Нойманну замедлить рост и сосредоточиться на показателях качества, на что Нойман ответил: «К черту это». Некоторые люди усвоили это на собственном горьком опыте.)
M&A – то же самое. Рост за счет приобретения часто происходит, когда руководство хочет более быстрого роста, чем того заслуживает бизнес. Желание клиента, скорее всего, ближе к «наиболее удобному» размеру бизнеса, и принудительное кормление за пределами этой точки ведет ко всевозможным разочарованиям.
То же самое и с корпоративной культурой. Нассим Талеб говорит, что он либертарианец на федеральном уровне, республиканец на уровне штата, демократ на местном уровне и социалист на уровне семьи. Люди по-разному справляются с риском и ответственностью, когда группа увеличивается с четырех человек до 100, от 100 000 до 100 миллионов. Точно так же стиль управления, который блестяще работает в компании из 10 человек, может разрушить компанию из 1000 человек, что является трудным уроком для усвоения, когда некоторые компании растут так быстро за несколько коротких лет. Трэвис Каланик из Uber может быть лучшим примером. Никто, кроме него, не был способен на раннем этапе развития компании, и по мере того, как компания созревала, нужен был кто угодно, кроме него. Я не думаю, что это недостаток; просто отражение того, что некоторые вещи не масштабируются.
Я закончу инвестиционной историей, о которой я думаю все время.
Всем известен инвестиционный дуэт Уоррена Баффета и Чарли Мангера. Но 40 лет назад был третий участник, Рик Герин. Все трое делали инвестиции вместе. Затем Рик как бы исчез, а Уоррен и Чарли стали самыми известными инвесторами всех времен.
Несколько лет назад менеджер хедж-фонда Мохниш Пабрай спросил Баффета, что случилось. Рик, как объяснил Баффет, имел высокую долю заемных средств и столкнулся с маржинальными требованиями на медвежьем рынке 1970-х годов.
Баффет сказал Пабраи :
Мы с Чарли всегда знали, что станем невероятно богатыми. Мы не торопились разбогатеть; мы знали, что это произойдет. Рик был таким же умным, как и мы, но очень торопился.
Слишком много, слишком рано, слишком быстро.
Уважаю самое удобное состояние.